Seit Komplexität in aller Munde ist, wächst auch der Wunsch, sie zu beherrschen, zu reduzieren oder irgendwie in den Griff zu bekommen. Am besten mit bekannten Methoden und Tools. Doch die sind naturgemäß unterkomplex – Komplexität lässt sich nur mit Komplexität begegnen, mit menschlichen Ideen. Für den cleveren Umgang mit Komplexität, so die Berater und Organisationsexperten Silke Hermann und Niels Pfläging, braucht es andere Begriffe, Denkmodelle und Organisations-Werkzeuge als die, die uns aus BWL-Vorlesungen oder der Unternehmenspraxis geläufig sind.

In ihrem Buch Komplexithoden stellen die beiden Autoren Komplexitäts-robuste Werkzeuge sowie das dazugehörige Denken vor. Ein Interview mit Silke Hermann und Niels Pfläging.

“Komplexithoden”, das klingt auf den ersten Blick irritierend und widersprüchlich. Was haben Sie sich bei der Titelwahl gedacht? 

Silke Hermann: Der Titel ist eine Wortschöpfung. Diese Begriffszusammensetzung kam während eines längeren Arbeitstreffens mit Kollegen spontan und aus einem Versprecher heraus zustande. In dem Moment, als Niels dieses Wort rausrutschte, da wussten wir beide gleich: Das musste der Titel unseres gemeinsamen Buchs werden!

Niels Pfläging: Jeder neu geschaffene Begriff wirkt erst einmal kantig, verquer, oder merkwürdig. Das ist so, wie jene Momente, in denen man eine unbekannte Frucht probiert und sich sagt: “Hm, das schmeckt irgendwie wie Birne – aber doch auch komisch und anders!” Nach ein paar weiteren Versuchen merkt man dann: Okay, dieses neue Ding steht für sich, es ist etwas anderes als das, was ich vorher schon kannte. So eine Auseinandersetzung wird beim Leser auch mit dem Konzept der Komplexithoden stattfinden.

“Trennt man erstmal das Werkzeug von der Idee, dann stirbt die Idee – und es bleibt nur leere Methode, die nichts nützt.”

Viele Komplexitäts-Experten meinen, man könne Komplexität generell nicht mit Methoden und Tools begegnen.

Niels Pfläging: Richtig. Unser Buch ist stark von der Systemtheorie geprägt. Eine grundlegende Einsicht dieser Theorie ist, dass Methoden und Tools für sich genommen naturgemäß „unterkomplex“ sind. Das einzige „Ding” auf der Welt, das in der Lage ist, komplexe Probleme zu lösen, das sind Menschen – Menschen mit Ideen. Jede Methode, die vom Menschen isoliert funktioniert, ist in Komplexität also eigentlich nutzlos. Sie ist nur für komplizierte Probleme geeignet. Solche Probleme gibt es zwar eine Menge. Die wirklich haarigen Probleme, die wir in heutigen Unternehmen zu lösen haben, sind jedoch lebendig und komplex. Einer meiner Helden, Taichii Ohno, hat vor Jahrzehnten schon gewarnt, wir dürften Ideen niemals zu Methoden gerinnen lassen. Sie niemals “kristallisieren”. Denn trennt man einmal das Werkzeug von der Idee, dann stirbt die Idee und es bleibt nur leere Methode, die nichts nützt.

Silke Hermann: Unser Buch konnte erst entstehen, als wir uns des Begriffs bewusst wurden: Komplexithoden sind untrennbar mit dem Menschen verbunden. Es sind Werkzeuge, die durch die Kopplung mit Menschen genau so lebendig sind wie heutige Arbeit und heutige Probleme. In Komplexität und Dynamik kommt man mit Reparaturintelligenz, Regeln, KVP und Co. nicht weiter. Unser Antrieb zu diesem Buch war, relevante Ansätze zusammenzustellen, die dort passen, wo konventionelle Methoden versagen. Herausgekommen sind 33 Komplexithoden, die wir im Buch beschreiben.

“Die meisten Unternehmen behandeln blaue Probleme, als wären sie rote – und rote Probleme, als wären sie blaue! Sie sind sozusagen farbenblind.”

Ihr Buch unterschiedet sich auch optisch vom Gros der Businessbücher. Es ist von einer Art Farbsprache durchzogen: Kompliziert ist blau, komplex ist rot. Aber kann man dem Neuen in der Unternehmensführung mit Entweder-oder-Kategorien gerecht werden?

Niels Pfläging: Der Unterschied zwischen Blau und Rot ist so etwas wie ein roter Faden, der sich durch dieses Buch zieht – inhaltlich, wie auch visuell und farbig. Ohne diese wichtige Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex, ist es gar nicht möglich, Dynamik-Probleme erfolgreich zu bearbeiten. Fast alle heutigen Unternehmen leiden unter einem Mangel an Fähigkeit, diese Domänen zu unterscheiden. Sie sind “farbenblind”, weil diese Unterscheidung nicht geübt ist. Sie behandeln blaue Probleme, als wären sie rote – und rote Probleme, als wären sie blaue! Bei blauen Problemen helfen Standards, Regeln, Prozesse, Automatisierung, Methoden. Bei roten Problemen braucht es Können, Prinzipien, Projekte, Komplexithoden. Das sind zwei ganz unterschiedliche Domänen!
Verwechselt man das, dann entstehen entzündete Prozesse, Verschwendung, Leiden, Havarien, Schummelei, Zwang, Misstrauenskultur, Planungs- und Kontrollexzesse, Mikromanagement, ja sogar komplettes Organisationsversagen. Unser Buch ist gleichzeitig also ein Werkzeug zur Übung im intelligenten Umgang mit Dynamik.

Worin genau liegt der Unterschied zwischen Blau und Rot?

Silke Hermann: Nehmen wir zum Beispiel ein kompliziertes, ein blaues Problem wie die Buchhaltung: In diesem Metier ist es notwendig, die Regeln zu verstehen, die der Gesetzgeber vorgibt. Ich brauche Wissen über die Gesetze, Verordnungen und Prozesse zur Buchhaltung. Außerdem brauche ich interne Prozesse, um Buchungen sauber und ordentlich zu erfassen und Belege zu dokumentieren. Das alles ist strukturierbar und letztlich standardisierbar. Wenn man Buchhaltung beherrscht, dann wird sie einfach.
Nehmen wir hingegen ein anderes Thema: den Umgang mit Risiko. Auf den ersten Blick ist das ein mit der Buchhaltung verwandtes Thema – viele Unternehmen betreiben Risikomanagement mit ähnlichen Mitteln, wie wir sie aus der Buchhaltung kennen. Prozesse, Regeln, Standards, Dokumentation – dazu Abweichungsanalysen und Vorschriften. Risiko ist aber eine komplexe, eine rote Domäne! Risiko hat mit Überraschungen zu tun. Mit einer blauen Methode kann man Risiko darum nicht wirkungsvoll bearbeiten – sondern bestenfalls zeitweise kaschieren. Man kann Risiko nur mit menschlichen Ideen begegnen.
Ein rotes Phänomen wie das des Risikos lässt sich also nicht reduzieren. Aber es gibt Komplexithoden dafür, ihm intelligent zu begegnen. Genauso ist es mit anderen komplexen Themen wie Innovation, Erfolg, Veränderung, Qualität, Kundenzufriedenheit, Engagement, Diversity, Leistung, Zusammenarbeit, …

“Komplexität ist wie das Wetter. Schlecht ist nur, nicht darauf vorbereitet zu sein!”

Das führt zu einer zentralen Frage: Begreifen wir wirklich, was Komplexität bedeutet? 

Silke Hermann: Komplexität wird oftmals fälschlich verkürzt auf unüberschaubare und sich schnell verändernde Umweltbedingungen. Es wird in den meisten Unternehmen eben nicht sauber unterschieden zwischen der Domäne des Komplizierten – dort, wo es exakt, präzise, vorhersehbar, kontrollier- und steuerbar zugeht – sowie der Domäne des Komplexen – wo wir es mit Dynamik, Überraschung, Lebendigkeit, Unvorhersehbarkeit und chaotischen Phänomenen zu tun haben. Komplexität an sich ist weder gut noch schlecht. In unserem Buch stellen wir ganz zu Anfang fest: Komplexität ist wie das Wetter. Schlecht ist nur, nicht darauf vorbereitet zu sein!

Was leisten diese Konzepte für heutige Firmen? Und inwiefern sind sie fundamental für unsere Vorstellungen von Management und „guter Führung“? 

Niels Pfläging: Die Rückkehr der Komplexität in die Wertschöpfung von Organisationen hat der Sozialtechnologie Management schon vor etwa 40 Jahren den Garaus gemacht. Das ist die Grundaussage der Taylor-Wanne, die wir als einen Einstieg in unser Buch darstellen. Seit den 1970er-Jahren vollzieht sich ein schleichender Wandel – geradezu unbemerkt: Das Organisationsmodell des Industriezeitalters lebt zwar fort, aber es ist zu durch die Rückkehr des Roten in die Wertschöpfung zu einer Zombie-Technologie geworden. Nun steht uns eine Renaissance der Unternehmensführung ins Haus.
Dieser überfällige Zeitenwechsel wird vielerorts jedoch eher mit dem erhobenen Zeigefinger beschworen, verbunden mit viel Moralisierung und Schuldzuweisung: Die Managerkaste, die Kapitalmärkte, die Gewerkschaften, der Gesetzgeber seien schuld – irgendwer muss immer schuldig sein.  All das dient jedoch der Sache nicht! Denn die moralisierende Verklärung verkennt, dass nicht Menschen das Problem sind, sondern dass die Zeit sich gewandelt hat. Komplexität, das Rote, macht Steuerung, Planung, Management unwirksam – so einfach ist das. Mit Schuld hat das nichts zu tun, das ist ein historischer Fakt. Das Organisationsmodell der Zukunft will nun allerdings erst noch geübt werden. Die Herausforderung unserer Zeit ist es dabei nicht, neue oder bessere Menschen zu machen oder zu finden. Sondern schlicht Verhältnisse für menschengerechte, arbeitsteilige Wertschöpfung im Roten zu schaffen.

Besteht durch „komplexitäts-robuste Organisationswerkzeuge” nicht die Gefahr, dass der Steuerungsgedanke durch die Hintertür wieder hinein ins Unternehmen kommt?

Silke Hermann: Sicher nicht. Die Organisationswerkzeuge, die wir beschreiben, sind eben keine überarbeiteten Balanced Scorecards, kein raffiniertes Management by Objectives, keine Unternehmensplanung 4.0, keine verbesserte Matrixstruktur und kein “Personalmanagement reloaded”. Weil klassische Steuerung in Komplexität versagt, brauchen Organisationen nun einmal ganz andere Werkzeuge: Werkzeuge, die den Prinzipien der Selbststeuerung entsprechen. In unserem Buch beschreiben wir unsere Komplexithoden auf jeweils zwei Seiten: Kurz, prägnant und auf den Punkt gebracht und illustriert. Für diese Komplexithoden wie “Peer Recruiting”, “Organisationshygiene”, “Relative Ziele” oder “Relative Vergütung” braucht es weder Berater noch Helden. Jede Organisation kann das selber machen. Vorausgesetzt, man überwindet gemeinsam das Vorurteil der Theorie X!

Das Buch: Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität. Von Niels Pfläging und Silke Hermann. Redline Verlag, 2015. ISBN 978-3868815863. EUR 12,99.

Niels Pfläging ist Beeinflusser, Berater und profilierter Fürsprecher zeitgemäßer Führung und Arbeit. Sein Buch Führen mit flexiblen Zielen wurde mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2006 ausgezeichnet. Bei Redline sind von ihm die Bücher Organisation für Komplexität und Komplexithoden erschienen.