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In der agilen Zusammenarbeit steht der externe oder interne Kunde im Fokus. Seine Zufriedenheit ist der Maßstab.

Agilität ist nur möglich, wenn Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung tragen. Das macht agile Unternehmen attraktiv für junge Mitarbeiter.

Agilität steigert die Qualität. Sie steigert sowohl die Effektivität als auch die Effizienz.

Kein Wunder also, dass sich Unternehmer mehr Agilität in ihren Unternehmen wünschen.

Was also hindert Unternehmen daran, agil zu sein?

 „Wir wären ja gern agil, aber unsere älteren Mitarbeiter (und davon haben wir viele), sind halt klare, hierarchische Strukturen gewohnt und fühlen sich überfordert, wenn diese fehlen!“ Diesen Satz hörte ich gerade letztens wieder von einer Führungskraft eines bisher stark hierarchisch geführten Unternehmens, das agiler werden will … oder muss?

1. „Ist das wirklich so?“ fragte ich und (Umkehrschluss): „Sind bei Ihnen alle jungen Mitarbeiter agil?“

Wissenschaftlich nachgewiesen ist, dass es sowohl ältere als auch jüngere Mitarbeiter gibt, die gern Struktur und Verlässlichkeit haben, und solche, die gern Neues ausprobieren, flexibel und lösungsorientiert sind und entscheiden wollen.

Aber dann kommen da noch die neuen Technologien. Und – ja – da haben die jüngeren Mitarbeiter oft einen schnelleren Zugang. Jedoch gibt es auch unter den älteren Mitarbeitern solche, die neue Technologien faszinieren – oder?

Kurzum – das Schubladendenken ist gefährlich, denn Agilität braucht auch ältere Mitarbeiter!

Die Herausforderungen werden immer komplexer, d.h. sie lassen sich nicht allein mit Wissen bewältigen, sondern gerade auch Erfahrungen braucht es, um in einem komplexen Umfeld Entscheidungen treffen zu können. Unternehmer sind daher gut beraten, sich die Potenziale ihrer älteren Mitarbeiter zu erschließen. Ältere Menschen haben neben ihrem unglaublichen Erfahrungsschatz eine große Routine. Ferner erlauben ihre Lebensumstände es ihnen häufig, mit beruflichen Themen gelassener umzugehen. Karriere hat an Bedeutung verloren und bei den meisten auch der Wunsch, sich etwas beweisen zu müssen. Sie haben einen anderen Blick auf Herausforderungen, Leistung, Wachstum und Innovation verbunden mit einem anderen Risikobewusstsein. Ältere Mitarbeiter können daher für ein Unternehmen durchaus wertvoll sein, wenn es darum geht, sich in einem zunehmend komplexen Umfeld zu positionieren.

Richtig ist jedoch auch, dass viele Mitarbeiter – durch die jahrzehntelange Prägung in einer starren hierarchischen Kultur – es verlernt haben, eigenständig zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen und das Risiko von Fehlentscheidungen auszuhalten. Diese gilt es abzuholen und zu ermutigen oder auf Positionen zu setzen, für die genau diese Einstellung richtig und wertvoll ist.

2. „Sind Ihre Führungskräfte bereit, ihren über viele Jahre hart erarbeiteten Status für mehr Agilität aufzugeben?“ frage ich weiter.

Mehr Selbstverantwortung im Team und mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter klingt gut. Dies ist jedoch nur möglich, wenn von den Führungskräften Verantwortung und damit auch Macht, Status und Einfluss abgegeben wird.

Die meisten Führungskräfte gehören zur Generation X und Babyboomer. Sie haben zu Lasten ihres Privatlebens viel Zeit in ihre Karriere investiert, um eine Position zu erreichen, die ihnen Macht und Einfluss gibt. Darauf nun zu verzichten, fällt ihnen daher häufig extrem schwer. Die Agilität wird damit eingeschränkt.

Wie lange können sich Unternehmen dies noch leisten?

3. Was tun?

Da bin ich nun ganz die Juristin: „… das kommt darauf an…?!“

Hier gibt es keine Patentrezepte. Zu klären ist, wie es gelingt, sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter für agile Formen der Zusammenarbeit zu gewinnen.

 

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Karin Müller-Wieland

Karin Müller-Wieland

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