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Klingt kompliziert – ist es aber nicht

Wie können Unternehmen wachsen, ohne dass Bürokratie die Oberhand gewinnt? Wie können wir uns schneller an wechselnde Rahmenbedingungen anpassen? Wie können wir bestehende Grenzen von Leistung, Innovationsfähigkeit und Wachstum überwinden? Diese Fragen geistern durch unsere Wirtschaft – und stellen Unternehmer und Führungskräfte vor große Herausforderungen. Beantworten müssen Sie sich diese Fragen zwar selbst, Hilfestellung aber kann die Wissenschaft komplexer Systeme ihnen geben.

Stellen sie sich eine Uhr vor – ihre Armbanduhr beispielsweise. Eine solche Uhr ist ein kompliziertes System. Die meisten von uns wissen zwar nicht so ganz genau, wie eine Uhr im Detail funktioniert. Aber eine Uhr funktioniert dennoch vorhersehbar: Wie bei jeder Maschine ist die Interaktion zwischen den Teilen bei einer Uhr stabil, konstant, exakt, präzise. Es ist möglich, so eine Uhr genau zu beschreiben und sie von außen zu steuern. In der Domäne des Komplexen dagegen ist das anders. Hier verändert sich die Interaktion zwischen den Teilen. Komplexe Systeme – das Wetter, Liebling, Kinder, eine Familie, ein Team, ein Markt, eine Organisation – sind lebendig. Sie erzeugen Überraschung. Darum treffen wir in der Domäne des Komplexen – und nur hier – auf Phänomene wie Dynamik, Unsicherheit und Volatilität.

So weit, so gut. In ihrem Arbeitsalltag nun reichen sich das Komplizierte und das Komplexe die Hände – hier finden Sie auch Steuerbares vor, dem sie erfolgreich mit Prozessen, Regeln, Planung und Checklisten begegnen können und sollten. Jedoch: Selbst wenn Sie und Ihre Kollegen so diszipliniert wie eben möglich arbeiten, sorgt die Interaktion von Unternehmen mit Kunden und Märkten, aber auch die interne Interaktion zwischen Mitarbeitern und Teams, sowie der Umgang mit komplexen Phänomenen wie Innovation und Zukunft, stets für Überraschungen und Unvorhergesehenes. Unternehmen sind keine Uhren: Hier ist das Komplexe stets präsent.

Kompliziert ist nicht gleich komplex: In Arbeit reicht sich beides die Hände

Kompliziert ist nicht gleich komplex: In Arbeit reicht sich beides die Hände“Merke: Kompliziertheit entsteht durch Mangel an Wissen, Komplexität entsteht durch Überraschung – ein wichtiger Unterschied.”

Komplexität hat Management vor langer Zeit den Garaus gemacht

Der Unterschied zwischen dem Komplizierten und dem Komplexen ist für die Unternehmensführung höchst bedeutsam: Er ist der Grund dafür, dass wir uns von Management, wie wir es kennen, verabschieden müssen. Zum Verständnis dieser Feststellung werfen wir am Besten einen Blick zurück ins Industriezeitalter. Hier, vor gut hundert Jahren, lernten Unternehmen, das Denken und das Handeln konsequent voneinander zu trennen. Management-Vordenker wie Frederick W. Taylor schlugen vor, die Arbeiter im Dienste der Effizienz vom Denken zu befreien. Das Denken sollte ausschließlich den Managern vorbehalten bleiben – die mit Verfahrensstandards, Prozessen, Regeln, Vorgaben und Planung dafür zu sorgen hatten, dass Fabriken und Unternehmen gleichsam wie Maschinen schnurren konnten. Für die standardisierbare Massenproduktion in weiten, trägen Industriezeitalter-Märkten wirkten diese Ideen Wunder! Denn Unternehmen hatten es hier mit sehr wenig Komplexität und nur geringer Überraschung zu tun. Es passte zur Natur von Märkten und Wertschöpfung, den Arbeitern das Denken zu verbieten, und Organisationen zu steuern, als wären sie Maschinen.

Das Problem dabei: Wir managen noch immer. Informationen fließt nach oben; Manager oder Chefs denken, planen, koordinieren, lenken Ressourcen, entscheiden; Weisung fließt nach unten; (Mit-)Arbeiter führen aus. Das in dieser Logik vorherrschende Dogma ist das der Beherrschbarkeit; der Führung als Steuerung des Komplizierten. Organisationen werden hier verstanden als “steuerbare Pyramidenstrukturen”. Aber ganz gleich, wie genial die Idee hierarchischer Führung und Steuerung von Unternehmen im Industriezeitalter einst gewesen sein mag, heute ist sie toxisch geworden. Denn die Fähigkeit der Märkte, uns zu überraschen, ist seit den 1970er Jahren dramatisch gestiegen: Wertschöpfung im Wissenszeitalter ist stets komplexer als jene, siw wir im Industriezeitalter kannten. Die Bedeutung von Wettbewerbsdichte, Unvorhersehbarkeit, Dienstleistung, Kustomisierung und Einzelfertigung hat dramatisch zugenommen. Das ist weder gut noch schlecht: Es ist ein historischer Fakt.

“Die Zunahme von Komplexität in Arbeit und Wertschöpfung bringt in jeder Organisation das Außen an die Macht.”

Jedoch: Die Zunahme von Komplexität (und damit Überraschung) in Arbeit und Wertschöpfung bringt in jeder Organisation das „Außen“ an die Macht. Zentrale Koordination, Vorgabe und Planung beginnen ins Leere zu laufen. Man könnte auch sagen: Unternehmen haben die Steuerung bereits in den 1970er- und 1980er-Jahren outgesourct. Angesichts von Marktzug und Wettbewerb versagt das gewohnte „Gegensteuern von oben“ in Form von Weisung und Kontrolle zusehends. Für Manager und Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen umdenken. Aufhören, komplexe Organisationen wie komplizierte Uhrwerke zu behandeln: Wir müssen beginnen, Führung als gemeinsame Arbeit am System zu organisieren – statt als patriarchalische Arbeit am Menschen.

Wenn Sie nun daran denken, Hierarchie einfach „flacher“ zu gestalten, so muss ich sie ent-täuschen. Flache Hierarchien, Matrix-Strukturen, Reorganisationen, Shared Services und Business Partner-Konzepte sind nichts weiter als die Weiterführung des Holzwegs. In all diesen Konzepten und Modellen verbleibt die Organisation nämlich im Modus hierarchischer Steuerung. Es bleibt bei der Trennung der Denkenden von den Handelnden. Die Konsequenz: Bürokratie, Hierarchie, zentralistische (Fehl-)Steuerung, Mittleres Management und Aufwand wachsen immer wieder nach. Organisationen in Komplexität weiter als steuerbare Pyramiden zu behandeln, ist keine Lösung.

Märkte geben den Takt vor

Wohin aber sollen Manager die Entscheidungsmacht übertragen, wenn nicht nach unten? Die Antwort ist einfach: Nach außen. Die Hinwendung zu einer Logik der Dezentralisierung von Entscheidungen erfordert einen Abschied unserer Vorstellung der Organisation als „Oben-Unten-Pyramide“ mit komplizierter Aufbau- und Ablauforganisation: Jedes Unternehmen entpuppt sich als „Pfirsich“ mit Fruchtfleisch und Kern – einer Peripherie und einem Zentrum. Und mit einer hochgradig komplexen Wertschöpfung, die vom Zentrum über die Peripherie in den Kundenmarkt hinaufließt.

Organisation als Pfirsich: Wertschöpfungsfluss Richtung Markt als Prinzip

Organisation als Pfirsich: Wertschöpfungsfluss Richtung Markt als PrinzipDie Wissenschaft komplexer Systeme lehrt uns: In Komplexität müssen Entscheidungen dort getroffen werden, wo Marktkontakt besteht – dort, wo Interaktion mit Kunden und Märkten entsteht. Dieser Teil der Organisation ist die Peripherie. Sie ist zugleich der einzige Ort, wo am Markt gelernt werden kann. Auch darum Entscheidungsmacht so weit wie möglich dezentralisiert werden: In komplexen Märkten verliert das Zentrum seinen Kompetenzvorsprung – es kann kaum noch nützliche Anweisungen geben. Die Rolle des Zentrums ist in dieser Welt nicht Steuerung, sondern der Peripherie zu dienen und in ihrem Auftrag Innovation zu betreiben. Kopplung zwischen Peripherie und Zentrum muss so gestaltet sein, dass es möglich ist, Marktdynamik aufzunehmen und zu verarbeiten. Dazu muss die Peripherie das Zentrum gleichsam marktlich steuern und Ressourcenhoheit besitzen. Nicht umgekehrt.

Gewöhnen Sie sich besser an den Gedanken: Jahresplanung, Budgetierung, Zielvorgaben, Incentivierungen, zentrale Plan-ist-Abweichungsanalysen, Mitarbeiterbeurteilung, Umlagen und Kostenmanagement sollten Sie bleiben lassen. Denn diese Praktiken sind Teil des fruchtlosen Versuchs, zentrale Steuerung in Komplexität beizubehalten. Oder mit komplizierter Methode komplexe Probleme in den Griff zu bekommen. Sie gehören auf den Müllhaufen der Geschichte.

“Organisationale Robustheit entsteht in Komplexität aus der Qualität und Vielfalt der Interaktionen zwischen Akteuren & Teams heraus.”

Die gute Nachricht: Mit dem Verständnis dafür, dass Organisationen lebendige Wertschöpfungsnetzwerke sind, die auf außen-innen-Beziehungen und informeller Struktur basieren statt auf Weisungs- und Kontrollpyramiden, muss man sich weniger Gedanken um formelle Hierarchie machen. Abteilungen, Business Units, Steuerungsrituale, funktionale Teilung und Siloeffekte verlieren an Bedeutung. Gearbeitet und entschieden werden kann in funktional integrierten Business- oder Projektteams (so genannten Zellen) – sofern wir es Mitarbeitern nur zutrauen! Aufgabe von Managern ist es dann, Blockaden in Wertschöpfungsflüsse zu bekämpfen, Gruppendruck zu erhalten und sich um die Kuratierung gesunder Netzwerkmuster zu kümmern. Organisationale Robustheit entsteht hier aus der Qualität und Vielfalt der Interaktionen zwischen Akteuren und Teams heraus – nicht durch heroische Chefs, Regeln und Standards.

Change ist wie Milch in Kaffee geben

Die beste Nachricht kommt zum Schluss: Eine ganze Reihe von Pionierunternehmen hat das Dogma von Management als zentraler Steuerung bereits überwunden. Firmen wie dm drogerie markt, Toyota, Handelsbanken, W.L.Gore, Buurtzorg, Southwest Airlines oder Google beweisen Tag für Tag, dass radikal dezentralisierte Netzwerkorganisation weder Wunder, noch Utopie ist. Sondern einfach nur die wirksamere Alternative der Unternehmensführung in der Ära der Komplexität.

Agile Netzwerkorganisation ist kein Kunststück!

Agile Netzwerkorganisation ist kein Kunststück!
Wie also den Change beginnen? Stellen Sie sich vor, was passiert, wenn Sie ein wenig Milch in eine mit heißem Kaffee gefüllte Tasse gießen – und wie durch diesen winzigen Anstoß sofort ein neues Muster, eine neue Ordnung entsteht. Der neue Zustand ist vollkommen anders als der Vorherige; die Veränderung ist permanent: Es gibt keinen Weg, zum ursprünglichen Muster zurückzukehren.

Ähnlich verhält es sich mit Change als umsichtiger, reflektierter Arbeit am System. Transformation ist keine lange, mühselige Reise mit Start- und Endpunkt – weg von zentral gemanagten Hierarchien hin zu dezentralisiert geführten Zellnetzwerken. Vielmehr gilt es, Organisation sukzessive, durch bewusste, intelligente Intervention in neue Zustände zu versetzen. Ein Tipp noch: Oft ist es anfangs leichter, Rituale zentralisierter Steuerung abzuschaffen oder „bleiben zu lassen“, statt nach ganz neuen, manchmal sogar aufwendigen neuen Mustern zu fahnden. Diese Praxis der Reinigung einer Organisation von Barrieren, Bremsen und schädlichen Mustern nennen wir Organisationshygiene. Falls sie Ihre Organisation bislang noch als steuerbare Pyramide behandelt haben, ist es Zeit, jetzt damit zu anzufangen. Gemeinsam.

 

© Foto: shutterstock „RawPixel“

Niels Pflaeging

Niels Pfläging

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