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Erfolgreiche Zusammenarbeit beginnt an den Wurzeln – konsequent & agil!

Was ehedem die „bunten Schraubenzieher“ in der Welt von Susi Sorglos waren (siehe Otto Walkes) sind heute die Tischkicker und Relaxzonen in einem einschlägigen Co-Working-Space.

Hier wird das romantische Abenteuer der Selbstausbeutung zelebriert, wie einst Donovan auf der Gitarre am Lagerfeuer des Widerstandes gegen Atomkraft und Nachrüstungsbeschluss. Wer in einer dieser hippen Locations Start up-Romantik, inspirierend, kreativen Austausch mit agilen Kleinunternehmern und pfiffigen App-Designern sucht, wird letztlich bitter enttäuscht. Die Realität bietet Hipster soweit das Auge reicht (und solche, die meinen sie seien welche), Minibüros mit dem Charme von Legebatterien und vor allem: zahlreiche etablierte Unternehmen und Konzerne an den Türschildern. Denn auch der letzte DAX- und MDAX-Lenker hat inzwischen verstanden, dass der digitalen Transformation im Elfenbeinturm der Konzernzentrale nicht beizukommen ist. In den Co-Working-Spaces, Labs und Hubs der Republik etablieren die Konzern-Chefstrategen daher agile Speed-Boote, digitale Spin-offs und massiv subventionierte Tochterfirmen, die die Geschäftsmodelle der Zukunft revolutionieren sollen und die Brücken schlagen zwischen der alten, analogen Welt –hin in eine digitale Zukunft.

Hier nun erfahren auch programmatische Ansätze für neue Formen der Zusammenarbeit im Wertschöpfungsprozess einen gigantischen Schub. Was in den 70ern und 80ern das Kollektiv war, als Gegenentwurf zur Welt des Industriekapitalismus, wird heute unter dem Sammelbegriff „New Work“ angeboten, als Alternative zu den klassischen Konzepten der Kapitalreproduktion. Hier finden sich die unterschiedlichsten Ansätze für selbstorganisiertes Arbeiten wie zum Beispiel Holacracy, Soziokratie, Führungskräftewahlen, gesellschaftlicher Impact, flache Hierarchien und virtuelle Zusammenarbeit. Jeder Ansatz für sich ist faszinierend, hat enormes disruptives Potenzial – doch lösen tun sie alle nichts!

Denn es gibt einen Knackpunkt: Den Menschen mit seinen individuellen Bedürfnissen, Motiven und Interessen, mit seinen Prägungen und Überzeugungen!

Hast Du schon mal versucht in den „Purpose“ Deiner Firma hinein zu spüren, während Dein Chef von der „Digitalen Revolution“ spricht und die Zukunft Deines Arbeitsplatzes in Frage stellt? Für die meisten Menschen außerhalb der hippen Co-Working-Spaces, außerhalb der Resonanzräume der „New Work“-Anhänger gelten doch noch immer Sätze wie: „Bei uns würde das so nicht gehen“ oder „Wir sind dazu einfach noch nicht reif“. Häufig auch „Mit meiner Mannschaft wäre das undenkbar.“ Oder: „Wir waren da mal bei einer Firma zu Besuch – das war interessant, aber letztlich doch nichts für uns.“ Gruselig auch der Satz: „Das ist schon ein sehr langer Weg, um dorthin zu gelangen…“ Egal ob bei einem Maschinenbauer auf der Ostalb oder im Bürgeramt Berlin-Wilmersdorf – diese Aussagen sind der gelebte Alltag in über 80 % aller Organisationen der Bundesrepublik Deutschland (und nicht nur hier!).

Doch auch die 20 % der innovativeren Unternehmen sollten sich genau überlegen, was sie tun! Ist es wirklich immer eine gute Idee, in Bezug auf die eigene Personal- und Organisationsentwicklung den zweiten oder gar dritten Schritt vor dem ersten zu gehen?

Bevor man Mitarbeiter mit dem „letzten Schrei“ der New Work-Lawine konfrontiert und einen „Sprint“ einlegt, lohnt es sich, zunächst einmal die Potenziale „normaler“ Zusammenarbeit im Unternehmen zu heben. In den meisten Unternehmen liegen diese Potentiale wie ein versunkener Schatz unter verkrusteten Strukturen, mangelnder Wertschätzung, fehlendem Vertrauen und einer mangelnden Kommunikation.

Fazit: Wer die „Hausaufgaben“ der analogen Welt nicht gemacht hat, wird auch in der digitalen Zukunft keine gute Figur machen!

Und im Kern dieser Hausaufgaben geht es um unser „Menschenbild“, um unser Bild von den Menschen mit denen wir in unseren Teams und Projekten zusammenarbeiten. Der Organisationsforscher und Professor für Management Douglas McGregor gab der Art und Weise, wie wir über Menschen denken vor über 50 Jahren einen Namen: Theorie X-Y.

Theorie X

  • Mitarbeiter brauchen direkte Führung und Kontrolle
  • Sie vermeiden Arbeit, wann immer es möglich ist
  • Sie gehen der Verantwortung aus dem Weg
  • Sie sind nur an Geld interessiert
  • Sie sehen überall Probleme und müssen zur Arbeit angetrieben werden

Theorie Y

  • Mitarbeiter wollen selbständig arbeiten
  • Sie sind bereit, Verantwortung zu übernehmen
  • Sie motivieren sich selbst durch Erfüllung ihrer Aufgaben
  • Sie erbringen Leistung aus sich selbst heraus
  • Sie sind innovativ, kreativ und lösungsorientiert

Diese Theorie X-Y sagt im Kern: Wie Du in den Wald hinein rufst, so schallt es heraus!“ Weder Führungskräfte, noch ihre Mitarbeiter sind die Ursache aller Schwierigkeiten – sondern unsere Vorstellung davon, wie die jeweils Anderen ticken und wie die Physik von Motivation und Zusammenarbeit funktioniert. Denn wenn wir Menschen als X-Typen betrachten und behandeln, werden sie auch wie ein X-Typ reagieren! Was wiederum nach dem Gesetz „Der sich selbst realisierenden Prophezeiung“ unser erstes Urteil über einen Menschen bestätigt und damit verstärkt – ein klassischer „Teufelskreis“.

Allen Chef-Männern und Chef-Frauen dieser Welt sei dieses Zitat mit auf den Weg in die digitale Zukunft gegeben – Johann Wolfgang v. Goethe wusste schon vor rund zweihundert Jahren worauf es in der Führung ankommt:

„Behandle Menschen stets so, als wären sie, was sie sein sollten und Du hilfst ihnen zu werden, was sie sein könnten!“

Es spricht sich langsam in den Chefetagen herum, dass Mitarbeiter die Organisation nicht verlassen, weil Vorstände berufen und nicht gewählt werden. Sondern sie kündigen, machen „Dienst nach Vorschrift“ oder sabotieren geradezu die Geschäftsprozesse, weil im Unternehmen auf allen Ebenen mehr gegen- als miteinander gearbeitet wird. Ganz zu schweigen von der Nicht-Berücksichtigung individueller Bedürfnisse der Mitarbeiter…

Als sinnvoller erster Schritt aus diesem Dilemma, lange bevor also ein Tischkicker aufgestellt wird, empfiehlt es sich aus unserer Erfahrung, in die Qualität der Zusammenarbeit der Menschen zu investieren. Wir nennen das „Konsequent agile Zusammenarbeit“. Dabei handelt es sich um ein über viele Jahre international angewendetes, validiertes Trainingskonzept, das fünf zentrale Kompetenzen in den Fokus nimmt, um in Teams und Unternehmen (sowohl intern als auch organisationsübergreifend) die Zusammenarbeit aller Beteiligten nachhaltig zu stärken:

1. Kooperationsbereitschaft

In vielen Unternehmen ist die Arbeit ein täglicher Überlebenskampf. Es bestehen starke Rivalitäten zwischen Kollegen, Führungskräften und unterschiedlichen Abteilungen. Fehler werden verborgen oder anderen in die Schuhe geschoben. Natürlich wird so jedes Vertrauen untergraben. Wie wäre es, wenn wir stattdessen alle verstünden, dass jeder Mensch Abwehrstrategien nutzt, wenn er unter Druck gerät? Wenn wir lernten, sowohl unsere eigenen als auch die „wunden Punkte“ anderer zu erkennen, und ein Klima zu schaffen, in dem sich niemand bedroht fühlen muss? Dann würde auch die Bereitschaft zu echter Zusammenarbeit wachsen.

2. Aufrichtigkeit

Auch wenn Lügen gesellschaftlich verpönt sind, nutzen die meisten Menschen sie doch jeden Tag. Oftmals gilt auch im Büro der Grundsatz: „Kleine Unwahrheiten schützen den Betriebsfrieden“, was nichts anderes bedeutet als „Ich traue mir/dir/ihr/ihnen nicht zu, mit meiner Wahrheit umgehen zu können“. Wie wäre es, wenn wir nicht nur gegenüber anderen, sondern auch gegenüber uns selbst das Vertrauen aufbrächten, dass schwierige, offen geführte Gespräche unsere Beziehungen weiterbringen?

3. Eigenverantwortung

„Warum übernehmen unsere Leute nicht mehr Verantwortung?“ Es gibt wohl kaum eine andere Wehklage, in die so viele Unternehmensbosse unisono einstimmen würden. Die Antwort ist komplex und schmerzhaft: Weil viele Menschen gelernt haben, dass das Leben recht bequem sein kann, wenn man ständig anderen die Schuld gibt. Und weil viele Unternehmen kaum Anreize für echte Eigenverantwortung setzen. Wie wäre es, wenn jeder von uns im Arbeitsalltag nur zehn Prozent proaktiver agierte?

4. Selbstbewusstsein

Ein Großteil der zwischenmenschlichen Spannungen am Arbeitsplatz ist darauf zurückzuführen, dass Kollegen unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen haben. Manche wollen in jedem Meeting dabei sein, andere am liebsten in keinem. Manche wollen möglichst alles selbst bestimmen, andere lieber klare Ansagen bekommen. Manche wollen viel Persönliches teilen, für andere gehört Derartiges nicht ins Büro. Wie wäre es, wenn wir unsere Bedürfnisse und die unserer Mitmenschen besser verstünden und uns flexibler auf unweigerliche Unterschiede einstellen könnten?

5. Problemlösung und Verhandlung

Konflikte sind im Arbeitsleben an der Tagesordnung. Die Fronten müssten sich aber nicht so oft verhärten. Wie wäre es, wenn wir uns bewusstwürden, dass auch bei vordergründig gegensätzlichen Positionen die zugrundeliegenden Interessen oftmals große Schnittmengen haben?

Wenn das funktionieren soll, müssen diese fünf zentralen Kompetenzen „Konsequent agiler Zusammenarbeit“ von entsprechenden Strukturen und Prozessen in der Aufbau- und Ablauforganisation begleitet und von der Kultur der Organisation „getragen“ werden. Nur dann werden sie langfristig ihre Wirkung entfalten können.

Die gute Nachricht: Man kann diese Kompetenzen in vergleichsweise kurzer Zeit erlernen.

Die schlechte Nachricht: Das bedeutet Abschied nehmen vom klassischen, tayloristischen Weltbild und der Idee des „Scientific Management“!

Eigentlich gar nicht so schlecht, diese Nachricht! Oder?

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Beatrix Bauckhage

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HansJörg Schumacher

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