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Der kleine Unterschied…

…zwischen Changemanagement und der Agilen Transformation

Ich habe Zeit gebraucht, um den Unterschied zwischen Change und Transformation zu verstehen. Einst dachte ich, es wären Synonyme. Dann begann ich zu begreifen…

Mit Changemanagement wird die Unternehmensstrategie umgesetzt. Häufig wird die neue Strategie geplant und im Unternehmen verkündet. Dann wundern sich viele, dass sich nichts ändert, obwohl die Ziele doch vorgegeben wurden. Manchmal ist die Verkündung sogar auf die betriebswirtschaftlichen Ziele begrenzt.

Läuft es etwas besser, werden dazu Schulungen zum Thema Changemanagement angeboten. Das ist ein guter Schritt, denn gute Schulungen führen zu mehr Resilienz, mehr Widerstandsfähigkeit in der Organisation. Changemanagement-Schulungen helfen zu verstehen, wie Veränderung funktioniert. Die Schulungen helfen auch, mehr Veränderungsfähigkeit zu erlangen. Und damit steigern sie Effizienz und Effektivität. Dieser wichtige Schritt wurde und wird seit Jahren praktiziert, um mit permanentem Wandel besser umzugehen. Erfolgreiche Schulungen unterstützen die Änderung des Verhaltens der Mitarbeitenden.

Aber: Changemanagement hat auch mit guten Schulungen enge Grenzen. Diese Grenzen sind im „Dauerchange“ oft ausgereizt.

An die Haltung kommt man im Gegensatz zum Verhalten nicht so einfach heran. Wenn das Verhalten sich ändert, kann vieles – kurzfristig, meist nicht nachhaltig – besser werden. Nur, solange die Haltung sich nicht ändert, muss immer wieder neu etwas von außen hineingegeben werden.

Change kommt von außen und wirkt auf innen. Change ist extrinsisch motiviert. Es wirkt wie Zuckerbrot und Peitsche. Es wirkt so lange, wie Belohnung oder Bestrafung anhalten. Es braucht dann immer mehr davon. Mehr Prämien oder mehr Druck. Oder beides. Das funktioniert. Aber nur begrenzt. Der Mitarbeitende nutzt nicht seine natürlichen Ressourcen voll aus, seine Stärken. Das meiste Potenzial bleibt ungenutzt.

Es gibt durchaus Gemeinsamkeiten zwischen der Agilen Transformation und Change.

Changemanagement und Agile Transformation brauchen beide eine „Notwendigkeit für Veränderung“ was Englisch schöner klingt, einen „Need for Change“. Ohne „Müssen“ keine Veränderung.

Warum sollte man etwas verändern, wenn doch eigentlich alles fein ist und schon immer so funktioniert hat? Oder physikalisch betrachtet: Ein Körper der eine Balance gefunden hat, bewegt sich nicht von alleine.

Veränderung ist für Menschen mit Risiko verbunden und wenn es nicht Not tut, dann ist der bisherige Weg der sicherere. Er hat ja bis hierhin zum Überleben geführt: des Menschen, des Arbeitsplatzes, des Unternehmens. Und Veränderung bedeutet Kraft, also wertvolle Energie investieren zu müssen. Für Veränderung muss es also schon gute Gründe geben, sonst ist es biologisch nicht sinnvoll.
Auch Vertrauen brauchen sowohl der Change als auch die Agile Transformation. Warum solltest Du als Mensch so einen energiefordernden Veränderungsprozess mit Begeisterung mitmachen, wenn Du kein Vertrauen hast und die gewünschte Veränderung nicht von Dir selbst initiiert wurde? Wenn das nicht Deine Idee war und Du nicht glaubst, dass sie Dir persönlich nutzt? Ist es da nicht viel einfacher, Dich in eine Abwehrposition zu begeben, vielleicht sogar noch die Arme zu verschränken und herausfordernd zu sagen: „Das haben wir doch immer schon so gemacht!“?

Transparenz und Kommunikation brauchen ebenfalls beide, der Changeprozess und die Agile Transformation. Alles was im stillen Kämmerlein der Vorstandsetage heimlich ausgebrütet und dann über der Organisation ausgekippt wird, führt zu erheblichem Widerstand. Je untransparenter, umso mehr Zuckerbrot und Peitsche werden benötigt, um überhaupt Ergebnisse zu erzielen. Das alles zählt zum „Wollen“. Erst wenn der größte Teil der Mitarbeiter mitziehen will, dann haben Change und auch Transformation eine Chance.

Nach „Müssen“ und „Wollen“ kommt „Können“. Auch hier finden sich Gemeinsamkeiten im Change und in der Agilen Transformation. Hier werden aber auch Gegensätze sichtbar.

Im Changemanagement wird darüber nachgedacht, wie man Mitarbeiter befähigt, im Sinne der Veränderung zu handeln. Oft steht der Bereich Human Resources im Zentrum der Betrachtung. Rein Wissen vermittelnde Schulungen werden organisiert. Gleichzeitig werden neue Prozesse eingeführt, denen die Mitarbeiter folgen sollen.

Auch die Agile Transformation verlangt Befähigung von Mitarbeitern und Überprüfung alter Strukturen. Die Agile Transformation setzt aber viel mehr auf Selbstermächtigung. Die Agile Transformation geht davon aus, dass Menschen auch bei disruptiven Ansätzen lernfähig und lernwillig sind. Sie müssen dafür ihren Nutzen erkennen! Die Agile Transformation setzt daher nicht auf reine Wissensvermittlung sondern schafft ein durchdachtes Angebot zur Orientierung, lädt ein sich zu beteiligen und bietet Raum zum Ausprobieren.

Können wird in der Agilen Transformation also nicht vermittelt, sondern erworben. Das hat viel mit Eigenverantwortung zu tun. Natürlich braucht jeder Mensch Orientierung, das Angebot ist so unendlich groß! Wenn ich mir als Mitarbeitender irgendwo ein x-beliebiges Seminar zum Thema buche, hat meine Organisation davon nur einen geringen Nutzen. Hinterher bringt jeder Mitarbeitende eine „neue Sprache“ und Philosophie für das Thema mit. Das führt ohne entsprechende sinnvolle und zeitaufwändige Kommunikation dann eher zu mehr Verwirrung als Nutzen für das Unternehmen.

Der Rahmen in der Agilen Transformation kommt ebenso wie im Changemanagement von Human Resources, der strategischen Personalentwicklung oder auch moderner: People & Culture. In der Agilen Transformation bietet der Personalbereich viel Freiheit. Er lädt die Mitarbeitenden auf eine Lernreise ein.

Wenn wir die Unterschiede zwischen Wissensstand, Motiven und Aufgaben unabhängig vom tatsächlichen Standort des Mitarbeitenden als Städte betrachten, dann kommen die einen aus Hamburg, andere aus Berlin, Frankfurt, Bielefeld, Chemnitz oder auch München.

Wenn der Zielbahnhof des Changeprozesses nun zusammengefasst für seine strategischen Ziele auch als Stadt dargestellt wird und zum Beispiel Fulda ist, warum sollten die Mitarbeitenden in denselben Zügen sitzen? Sie bewegen sich vielleicht ein Stückchen zusammen, nutzen ein gemeinsames Verkehrsmittel, aber sicher fahren sie nicht den gesamten Weg gemeinsam, wenn es nicht sinnvoll ist.

In der Agilen Transformation ist People & Culture daher der Reiseservice, der das Reiseangebot zur Verfügung stellt, die möglichen Züge, die Bahnhöfe, das Reiseportal. Die Mitarbeitenden buchen eigenverantwortlich ihre Transfers, damit sie zum Zielbahnhof, dem gewünschten Transformationsergebnis kommen. Die Aufgabe von People & Culture ist es, einen guten Rahmen zu setzen, der klar, transparent, sinnvoll, logisch und gut nutzbar ist. Ein niedrigschwelliges Angebot, das insbesondere den zaghaften Reisenden ermuntert, erfolgreich seinen eigenen Weg zu entdecken.

Soviel zu den Gemeinsamkeiten und Unterschieden von Agiler Transformation und Changemanagement bei „Müssen“, „Wollen“ und „Können“. Die größte Differenz zeigt sich aber beim „Dürfen“.

Die Agile Transformation hat beim „Dürfen“ einen noch anspruchsvolleren Ansatz und verlangt ein anderes Menschenbild.

Ohne die feste Überzeugung, die Haltung, dass jeder Mensch fähig ist, gibt es keine Transformation. Die agile Transformation setzt auf Eigenverantwortung. Genau das wird in vielen Unternehmen vermisst. Agile Transformation hat auch mit Selbstermächtigung zu tun.

Mancher Unternehmer könnten jetzt sagen: „Ich würde ja glauben, dass meine Leute die Veränderung von innen heraus leisten können, aber viele beweisen mir jeden Tag, dass sie es nicht können.“ So leicht ist es eben nicht.

Transformation arbeitet an der Haltung, nicht am Verhalten. Das geht tiefer, das ist komplex, das dauert länger. Dafür ist eine Transformation, wenn sie richtig gemacht wird, nachhaltig erfolgreich. Die agile Transformation führt zu Veränderung bei jedem Einzelnen. Denn jeder wird gesehen und gebraucht. Und dann leistet auch jeder Mitarbeitende, was er zu leisten imstande ist, zum Wohle des Unternehmens. Sinnstiftung im Einklang mit Profitabilität oder Wirtschaftlichkeit.

Die Agile Transformation verändert das Unternehmen dauerhaft und der nächste „Changeprozess“ ist nicht notwendig.

Menschen wollen erfolgreich sein. Sie wollen anerkannt werden. Sie wollen dazu gehören. Menschen müssen intrinsisch motiviert sein, um ihr ganzen Talente zu entfalten.

So entfesselt man volles Potenzial.

Frauke Roloff
Geschäftsführerin roloff & schumacher gmbh

Eine Denkwerkstatt für „Digitale & Agile Transformation”